“胡经理，看了这些年来您公司的发展历程，一直是强劲和稳健的，也是非常有后劲的，您是怎么做到这一点的？”
“我们2004年加入
国茂减速机集团，2005年就做到了409万，当时，完成300万产值，就能拿到龙牌。我一直保持龙牌，唯一的一次失误，就是在2008年，从第七名，一下子就落到了第十六名，因此无缘龙牌，只得到了虎牌。”
“应该说，自加入
国茂减速机集团后，我们的业务一直做的很顺利，而且，冲劲很足，这方面，徐董事长是认可我的。但是，受邯郸的产业分布制约，导致了该市场容量比较有限，因此，2007年的时候，在徐董事长的建议下，我果断决定去北京发展。其实，当时我们在北京，已经有了两个公司，但由于团队建设等问题，没有形成合力，大家各自为阵，做的很杂，很不专一，因而，每年只有一两百万的销售产值。徐董事长建议我，到北京后，把那里的公司和市场重新整顿一下。
于是，2007年的时候，我就正式进入北京市场，在北京整合设立分公司。那时，我从邯郸带过去4个人，又招了几个人，而之前的北京销售公司，虽还有几个人，但流动性大，团队的凝聚力基本等于零。所以，那时候，我就多次组织拓展训练，着重抓团队建设、文化培育，持之以恒，诚挚以待，终于把团队给稳定了下来。”
“还有，在自我成长的过程中，要善于发现问题，要及时进行纠偏。开始的出彩，主要是，因为我在做电机的时候，手里积累了一些人脉和资源。由于减速机和电机实际上是配合在一起用的，我找到一起合作的电机单位，顺藤摸瓜，就能找到减速机订单。”
“我加盟起初，光邯钢一个标，就有150多万。后来，我又连续中了几个大标，所以，400多万，就能很轻松地就拿下来。就靠着这样的方式，我从2005年到2007年，又连续获得了龙牌。当时，我感觉，得龙牌对我来说，真是手到擒来。但到了2008年，发生金融危机后，就出现问题了。过于单一地依赖大订单、大客户，往往会使公司变得很脆弱。那年，危机背景下，我们的业绩，瞬间就下来了。”
“因此，平心而论，开始那几年，虽然我连续得了龙牌，但我对减速机的研究，十分欠缺！我只是把电机销售那一套东西，搬到减速机上面，单一依靠大订单，终端客户太少，直接导致了公司的抗风险能力降低，所以，才会有2008年的失利。”
“那次失利下来，我反思了很多，并且很快专门做了调整。首先，是人员调整。以前，邯郸销售公司的销售员，电机、硬齿面减速机都做，从那之后，我成立了专门的减速机销售小组，而北京分公司，从成立之初，就只销售减速机。第二，就是大单小单一起抓。我儿子专门负责大客户的开发，像中冶京诚，就是他独立开发的，而那些20万、30万的小单位，就集中到业务员那里，把有限的人力和资源，集中起来，执行效率就大大提升了。”
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