“是的。说实话，在邯郸那会，基本没有困难，反而是，挺进北京后，我们创业遇到的困难就比较大。”

“首先，是在团队方面。我到了北京之后，经常是北京、邯郸两头跑，精力也顾不过来，而且，我从邯郸带去北京的业务员，又面临着回家结婚和在哪里扎根的问题，同时，北京以前的销售员，又需要被整合，整个团队人员很不稳定。2010年，我儿子结婚后，专门负责北京市场，在进行团队建设及业务合理分工后，才真正开始稳定和成熟起来。”

“第二，是费用特别高。说实话，我到现在都一直没跟徐董事长说过。当时，亏了不少钱，我前后累计，一共花了200多万，到2014年底，才真正补上了这个窟窿。当时，北京的团队有20多号人，他们每年的房租开销，就要20多万，还不算上水电、吃住。除此之外，还要给他们发工资，缴纳社保。其中，刚开始的那20多号人，真正用心做事的，也就7、8个，其余都是在那鱼目混珠，不给公司创造任何价值。可想而知，当时的压力有多大。另外，还有一些杂七杂八的费用。那时候，北京规定年销售额500万，才可以申请一般纳税人，初来的我，哪里来500万，只能想办法。” 

“第三，是开拓市场难。我有很多生意伙伴在北京，而且我跟北京电机总厂关系也很好，在去北京之前，原以为没问题，但进去之后，我根本没想到，北京市场的水，实在是很深。一是难辨别。北京的配套单位都在写字楼里，你根本不知道哪里有你的目标客户。像中冶京诚钢铁研究院，光看那个牌子，你根本都不知道那单位用到减速机；

二是难接触。像那些设计院、研究院，还有一些单位的采购部，都在写字楼里关着，没预约，你根本进不去。更何况，北京地方特别大，而且还限行，去郊区跑一些单位，车子一开就是几百公里，因此，每天能跑2个客户，就已经非常不错了。所以，在北京受到的制约很多，营销压力很大。但是，去北京发展，这是我的梦想！同时，能把国茂减速机品牌在首都的知名度打响，这个也不是花多少钱可以衡量的！”

“与其他销售公司经理相比的话，您有个显著特点，那就是乐于去接受一些新事物、新思维。比如说，在销售公司中推行OA系统和K3系统，北京销售公司都是先行者，包括2013年国茂减速机集团测试推行在线订单，也是从您那开始的。”

“一般而言，作为一个人，也许从内心里，本能上是排斥新事物的。但是，作为我来讲，我认为，只要是好的东西，就应该坚定不移地去推行。假如，连尝试的勇气都没有，又何谈开拓进取、不断辉煌？就好比，企业的规范化管理。当初，徐董事长提出来这个课题的时候，我就举双手同意。2007年，徐董事长给我们培训时，就提出减少人情化管理，包括逾期按规收取仓储费，犯错就要实施各种罚款。其实，那时有很多人是抵触的，我为什么同意，因为集团实现规范化管理的时候，我也是被纳入其中的，只会帮助自己提升。”